เพราะการเปลี่ยนแปลงของยุคสมัยทำให้โลกเราเดินไปอย่างรวดเร็ว จนบางครั้งกระทบกับหลายๆ ธุรกิจที่ตั้งรับไม่ทันจนต้องปิดตัวลง ลองมาฟังกันว่าเหล่า CEO จะใช้ความคิดสร้างสรร
Speaker:
- คุณภาวิต จิตรกร, Chief Executive Officer, GMM Grammy
- คุณสุรชัย พุฒิกุลางกูร, Founder & CEO, Illusion
- คุณณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์, Chief Executive Officer, Ookbee
- คุณชลากรณ์ ปัญญาโฉม, ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสาย
งานดิจิทัลทีวี บริษัท เวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ จำกัด (มหาชน) และ กรรมการผู้จัดการ สายงานดิจิทัลทีวี บริษัท ไทย บรอดคาสติ้ง จำกัด (สถานีโทรทัศน์เวิร์คพอยท์)
Moderator:
- คุณสโรจ เลาหศิริ, Chief Marketing Officer, Rabbit Digital Group
เจอการ Disruption แบบไหนบ้าง และใช้ความคิดสร้างสรรค์ผ่านฝ่าฝันไปได้อย่างไร?
คุณณัฐวุฒิ: ตอนแรกเปิดมาทำ e-book 2 ปีแรกยังไปได้ดี เพราะตอนนั้นคนยังอ่านสื่อออฟไลน์อยู่ ซึ่งสิ่งที่เราทำคือการเอาสื่อออฟไลน์มาขายบน e-book แต่พอวลาผ่านไปคนหันไปอ่านสื่อออนไลน์ จนทำให้ต้องมานั่งคิดว่าทำอย่างไรดี ก็เลยสร้างระบบเป็นการทำคอนเทนต์แบบ UGC (User Generated Content) คือการให้ผู้ใช้มาสร้างคอนเทนต์ได้ แทนที่จะเอาคอนเทนต์คนอื่น (e-book) มาขายแบบเดิม ผลคือมีการเติบโตเยอะกว่าตัว e-book
แล้วท้ายที่สุดมันก็มีเวลามากพอให้ทุกคนที่เปิดใจดูสิ่งต่างๆ ดูว่าจุดไหนที่เรานั้นทำแบบเดิมๆ ไม่ได้ เพราะเมื่อดูจากข้อมูลประชากรศาสตร์แล้วเจอว่ากลุ่มผู้ใช้งานมีอายุ 30 ปีขึ้นไป มีประสบการณ์เคยอ่านนิตยสารเป็นเล่มมา ซึ่งคนที่ e-book มองว่าเป็นตัวแทนของเล่มกระดาษ ที่ดีกว่า ถูกกว่า และไม่รกบ้าน แต่ถ้าผ่านไป 5-10ปี เราจะไม่มีคนรุ่นใหม่ใช้งานเลย เพราะพวกเขาไม่เคยอ่านเล่มกระดาษมาก่อน ดังนั้นสิ่งที่ทำคือต้องปรับกระบวนการให้ไม่ผ่านเล่มกระดาษ และต้องไปหาน่านน้ำใหม่
คุณภาวิต: Grammy มองว่า Disruption นั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะโลกนี้มีการ Disruption อยู่ตลอดเวลา เช่น เราเคยขายเทปอยู่ดีๆ เครื่องเล่นเทปก็ถูกแทนด้วยซีดี แล้วสักพักก็ถูกแทนด้วย Ringtone จากนั้นก็ไปที่การ Streaming ทำให้มองว่า Device ที่เป็นตัวเล่นนั้นเปลี่ยนไป แต่ “เพลง” จะเป็นสิ่งที่อยู่เหนือกาลเวลา
และคิดว่าถ้า Disruption ก็จะมีความเจริญตามมามาทันที เพราะเป็นจุดที่บีบให้เราต้องคิดในแง่มุมใหม่เสมอ ทำให้ต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง เพราะใช้ชุดความคิดแบบเดิมมันใช้ไม่ได้แล้ว เราจีงต้องบีบตัวเองและโฟกัส เอาจริงๆ มันไม่มีสูตรความสำเร็จ ต้องหันกลับมาดูว่า Branding และวัตถุประสงค์ของเราคืออะไร เพราะการ Disruption ก็เจอมาเหมือนกันทั้งโลกอย่าง Tencent, Spotify ที่เข้ามาแทรกในธุรกิจเพลง
เราวางตัวเองเป็น“ผู้สร้างคอนเทนต์” มากกว่า “บริษัทเพลง” และบริษัทอื่นก็มีโอกาสที่จะเอาคอนเทนต์เราไปใช้ได้ ผมเชื่อว่าเราอยู่ในโลกที่มี data มหาศาล อยู่ที่ว่าจะใช้มันสร้างโอกาสอย่างไร อย่างธุรกิจเพลงมีโอกาสทางด้าน โชว์, คอนเสิร์ต ซึ่งคนที่จ่าย คือ แฟนคลับ ส่วนคนที่ฟังเฉยๆ คือ แฟนเพลง เเฟนคลับยอมจ่ายเพื่อคนที่รัก หากคิดเชิง data เราจะเอาแฟนๆ มาเชื่อมกันได้อีก อย่างเเฟนพี่ตูนอาจเป็นแฟนเป๊ก-ผลิตโชค และเป็นแฟนต่าย-อรทัยด้วย
คุณชลากรณ์: ผมใช้ความคิดน้อยมาก เพราะถ้าคิดเยอะไปก็จะไม่ได้เปลี่ยนสักที ตอนที่เกิดการ Disruption มีคนบอกตลอกว่าคนส่วนใหญ่ไม่ดูทีวีแล้วนะ เราเพิ่งประมูลทีวีดิจิตอลมาด้วยทำให้เเทบจะไม่มีทางเลือกเลย ทำให้คิดว่าถ้าก็ลองไปทำ เพราะอย่างมากเราก็แค่เหนื่อย เรียกว่าถ้ามีอะไรกวนใจก็ลองไปทำเลย แล้วพอผู้ใหญ่ในบริษัททำก่อนก็จะง่าย เพราะคนที่เหลือก็ทำตามหมด แต่มันยังมีความยากอยู่บ้าง
ช่วงนี้เดินสายบ่อยมาก เพราะคนชอบดูคอนเทนต์แต่ชอบจ่ายเงินน้อยๆ และเราก็เก่งมาเรื่องการหาเงินจากคอนเทนต์ที่ให้ดูฟรี(หัวเราะ) ทำให้ผมพบว่าเวลามีการเปลี่ยนแปลงแล้วทุกอย่างมันจะง่ายขึ้น เพราะทุกคนต่างก็คิดว่าเราทำเองก็ได้ เช่น หลายคนเริ่มเปิดเพจกันเอง เพื่อขายของ ทำคอนเทนต์ และทำให้รู้ว่า “ตอนเปลี่ยนคิดไม่เยอะ แต่ตอนทำนั้นต้องคิดเยอะๆ” เพื่อให้ทุกอย่างที่ง่ายไปหมดนั้นมันทำอย่างไรแล้วดีกว่าคนอื่น
คุณสุรชัย: สิ่งที่ถาโถมให้ผมเกิดการเปลี่ยนแปลงคือตอนปี 40 ที่มีวิกฤติต้มยำกุ้ง ตอนนั้นดูทีวีแล้วพบว่าบริษัทโฆษณาที่งานน้อย นั้นมีการให้พนักงานไปเสิร์ฟอาหาร เรารู้สึกว่ามันเปนการแก้ปัญหาระยะสั้นที่ดีนะ แต่ในระยะยามไม่น่าจะดี เพราะใช้เวลากับงานที่สองมากไป แล้วถ้าเศรษฐกิจกลับมาดีก็อาจวิ่งไม่ทันคู่แข่งแล้ว
สมมติตัวเองหาปลาในเเม่น้ำเจ้าพระยา ถ้าจับปลาไม่ได้ก็ต้องหาว่าสาเหตุคือ ปลาน้อย หรือ แม่น้ำเปลี่ยนทิศ เราจึงต้องไปดูที่ต้นน้ำว่ามันเกิดอะไรขึ้น ดังนั้นวิธีของผมง่ายๆ คือการไปดูต้นน้ำสิ่งพิมพ์ที่อยู่ที่ประเทศเยอรมัน เมื่อไปดูงานที่นั่นบอกว่าต่อไปจะมีดิจิตอลเข้ามานะ และเรื่องการตกเเต่งสี แต่งภาพ ทำให้รู้ว่ามันมีเรื่องที่ใหญ่กว่าคือการถ่ายภาพ และได้ไปดูงานที่อเมริกาทุกๆ ปี เพื่อดูว่าเทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างไร
จุดเปลี่ยนคือการไปงานของ Adobe ที่ตอนนั้นเขาบอกว่าต่อไปจะพัฒนาซอฟต์แวร์ให้คนทั่วไปใช้ง่ายที่สุด เหมือนการบอกว่าใครๆ ก็ใช้มันได้ จึงรู้ทันทีว่าเราต้องเปลี่ยนแปลง เหมือนจากเดิมหาปลาในแม่น้ำเจ้าพระยาแต่ต้องออกทะเลเเล้ว
ผมใช้เวลาปรับตัว 20 ปี หลายคนบอกกว่าบริษัทได้รางวัลคานส์แล้วดังชั่วข้ามคืน แต่มันมีกระบวนการเปลี่ยนผ่านตลอดเวลา โดยตัดสิ่งพิมพ์ออกไป แล้วยืนอยู่จุดสร้างสรรค์ภาพนิ่งโฆษณาที่ป็นเรื่องของอนาคตแทน ด้วยการใช้เทคโนโลยีพร้อมสนใจความงามของงาน เพื่อขับเน้นไอเดียให้ออกมาดีที่สุด และโฟกัสที่รางวัล เพราะตัวรางวัลมันผลักดันอุตสาหกรรม และสร้างให้เกิดทิศทางบางอย่างได้
ทำอย่างไรให้ทีมงานลองเปิดใจรับสิ่งใหม่ และดูแลคนอย่างไร
คุณสุรชัย: ความสำเร็จชั่วข้ามคืนมันยากมาก เพราะเวลาต้มน้ำเราจะเห็นตอนเดือด แต่เราไม่เห็นตอนค่อยๆ ร้อน สิ่งที่ผมทำคือลงมือทำก่อน ผมจะทดลองสิ่งนั้นเเละหาทีมเล็กๆ เริ่มทำแบบกองโจรในออฟฟิศ พอทำได้ระดับหนึ่งก็มาแบบเต็มระบบ เพราะบางครั้งมันต้องลากกันไป แต่ต้องมีหัวและทีมที่ลากกันไปต้องใหญ่พอ เลยเอารางวัลมาทดลอง โดยพอมีโจทย์ประกวดอะไรเอามาทำ จนคนอื่นทีมเห็นแล้วว่ามันคืออนาคตและปรับตัวตาม
คุณภาวิต: ผมไม่เคยทำธุรกิจเพลงมาเลย เลยไม่ได้ลุกขึ้นมาบอกได้ว่าเปลี่ยนอันนั้นสิ สิ่งที่เรียนรู้คือคนเราทุกคนมีต้นทุนไม่เท่ากัน สิ่งที่คิดเป็นสิ่งแรกคือเราไม่ได้พยายามให้คนเชื่อเรา เพราะการเป็นผู้นำคือสิ่งที่เราต้องให้ออกไปก่อน ไม่ใช่เป็นแล้วคนจะเคารพกันทันที สิ่งแรกในการเปลี่ยนแปลงสำคัญสุดคือ “โครงสร้างองค์กร” แต่เรามักมองไปที่ผลลัพธ์ทันที แต่คำถามคือองค์กรนั้นมมีโครงสร้างในการเปลี่บนผ่านที่แข็งแรงแค่ไหน
ผมต้องการคนแค่ 1% ที่เชื่อแบบเดียวกับผม เพื่อให้คน 1% มาทำให้คนอีก 99% รู้ว่ามีโอกาสที่จะก้าว แต่ปัญหาการเปลี่บนคือมีทั้งคนเชื่อ และคนไม่เชื่อ โดยเรามักจะเชื่อในสิ่งที่เราทำ ทำให้ทุกคนมีความเชื่ออยู่แล้วว่าผลิตภัณฑ์ที่สร้างมันดี แต่จุดศูนย์รวมที่ทำให้เดินร่วมกันได้คือพฤติกรรมผู้บริโภคปัจจุบัน หลังจากนั้นก็วางโครงสร้างเพื่อให้คนที่จะเดินไปในอนาคตมีโอกาสจะเดินไปได้ เพื่อสร้างองค์ประกอบเหล่านั้นให้คนทำงานมีคงามคิดสร้างสรรค์ที่สุด
คุณณัฐวุฒิ: ด้วยความที่เป็น Startup และออนไลน์ ผมเลยดูข้อมูลได้ตลอดเวลา ซึ่งถ้าพูดเรื่องคนบริษัทผมจะเเข็งแรงมาก เพราะเกิดได้จากโปรแกรมเมอร์ ถ้ามีคนมาซื้อโปรแกรมเมอร์สัก 10 คนไป บริษัทก็คงเจ๊ง ดังนั้นคนจึงเป็นทั้งปัญหาและสินทรัพย์ และคนสมัยนี้อาจต้องเติมเต็มเรื่องอื่นในสิ่งที่เขาอยากจะทำด้วย ช่วงหลังๆ เวลาจัดทีมผมมักจะเอาคนแตกต่างกันไปอยู่ทีมเดียวกัน เพราะเมื่อเราเอาคนคาร์แรคเตอร์ต่างกันมารวมกันมันจะอึดอัด แต่มันจะเกิดการพัฒนา เพราะแต่ละคนจะขยับออกจาก Comfort Zone หน่อยๆ เป็นการเอาเทคโนโลยีและศิลปะมารวมกัน
คุณชลากรณ์: ถ้าเป็นบริษัทที่อายุ 15 ปีขึ้นไปอาจจะไม่สนุกกับของเล่นใหม่ และมีช่องว่างระหว่างอายุของผู้ใหญ่ที่ทำงานมานาน กับเด็กรุ่นใหม่เก่งๆ ผมเลยใช้หลายๆ วิธี เช่น ยกเคสตัวอย่างเทคโนโลยีใหม่ๆ มาขู่ๆ ว่าอีกหน่อยถ้าไม่ขยับตัวอาจจะตกงานนะ ทำให้เขาก็ไปเรียนรู้เพิ่มเติมมา และสิ่งที่ผมมองคือต้องยอมรับว่าโลกวันนี้เด็กนำแต่ผู้ใหญ่ตาม เด็กๆ จะใช้เครื่องมือเก่ง ซึ่งเราต้องให้พิ้นที่ให้เขาได้เล่น กำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน และมีการให้รางวัล
สุดท้ายแล้วคุณภาวิตเสริมต่อว่า “ผมเชื่อว่าคนเราเกิดมาเพื่อจากกัน ไม่ได้อยู่ด้วยกันตลอด” แต่ทำยังไงให้บริษัทนั้นเดินต่อไปได้ด้วยระบบนั่นคือสิ่งสำคัญ ส่วนตัวเราคิดว่า Disruption นั้นเป็นเรื่องปกติเช่นกัน เพียงแต่ต้องตั้งสติคิดให้ดี ไม่ตีโพยตีพายให้กับความเปลี่ยนแปลง แล้วเชื่อว่าจะต้องพบทางออกอยู่ที่ปลายอุโมงค์เหมือนที่เหล่า CEO ด้านบนที่พาองค์กรของพวกเขาผ่านการเปลี่ยนแปลงด้วยความคิดสร้างสรรค์ไปได้แน่ๆ
